中國互聯網企業應著眼于世界市場

　　日前，亞馬遜宣布中國用戶將無法繼續在亞馬遜平臺上購買國內其他第三方商家的商品，亞馬遜表示將繼續投入并大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算等各項業務在中國的穩健發展。

　　2004年，亞馬遜通過收購卓越網正式進入中國市場，雖然亞馬遜目前已經占到美國市場53%的份額，但在中國，卻越來越失去存在感，去年在中國的市場份額只有1%。據市場研究公司艾瑞咨詢的數據，阿里巴巴和京東去年在國內的市場份額占比高達81.9%。因此，輿論認為亞馬遜敗走中國也是事實。

　　美國互聯網公司進入中國幾乎都是鎩羽而歸，這個現象在市場被頻繁提到。盡管有各種各樣的說法，但從事電子商務的亞馬遜在中國一些業務的失敗，完全是一個商業問題，它揭示了中美兩國在消費文化與企業文化方面的巨大差異。

　　中美兩國的商業文化不同，企業文化也不同。亞馬遜進入中國就面臨商業文化與企業文化雙重的挑戰。首先，中國消費者的習慣和訴求與美國截然不同，他們更喜歡便宜的商品價格，最快的送貨，以及喜歡跟隨商業活動策劃，追趕潮流。因此，中國本土電商喜歡補貼打價格戰，并配合制造刺激消費商業活動，吸引客戶，擴大市場。

　　亞馬遜可能更強調建立一套服務體系，而不是用不斷刺激的方式去吸引流量。問題在于，中國消費者更喜歡不斷變化的新鮮事物，亞馬遜的策略主要是在美國與傳統商業競爭，打持久戰。但在中國，它的對手不是傳統商業，而是與它一起成長的同行競爭市場份額。因此，其策略不僅保守，而且也是錯誤的。

　　亞馬遜與中國對手競爭不利的第二個因素是，中國電商管理層都是創業者，他們承受巨大的生存壓力，不快則慢，慢則會死。因此，他們會無時無刻激勵團隊，了解和開拓市場。他們創業期的工作時間比現在所謂的“996”還要投入。亞馬遜中國則是雇傭的不熟悉中國市場的職業經理人，他們沒有生存壓力，只有很高的工資，企業生死與他們無關。他們也會遵循合規的工作時間。因此在激勵機制與士氣方面不可同日而語。

　　正因為雙方的管理層角色不同，所以，在決策效率、戰略調整與組織動員等方面也差別很大。中國企業創始人能夠根據市場需求、變化以及競爭對手的策略而及時作出戰略調整，從而確保整個團隊始終處于沖鋒狀態(高速前進)。但是，亞馬遜的職業經理人不但要受到總部在制定戰略與管理上的制約，即使自己努力想要作出改變，雙方的溝通成本也非常高，決策鏈比較長，沒有效率，總部更會堅持自己的所制定的戰略和價值。

　　也就是說，在面對一個尚未開發的巨大市場，中國企業雖然管理粗放但靈活，因為是一片處女地，因此不需要制定長期戰略，而是根據市場變化在不同領域打游擊戰、陣地戰，創始人作為領袖可以組織協調團隊集團作戰。但亞馬遜居于寫字樓中的管理者遠離市場前線，被一套成熟的跨國公司管理模式束縛，依賴基于規則的管理體系而不是領導個人沖鋒陷陣，因此，缺乏戰斗力。

　　在十幾年前，電子商務恰恰是一個新興事物，企業需要通過競爭擴大市場，因此，中國創業團隊擁有的激勵與效率優勢是亞馬遜職業經理人所沒有的。當中國接地氣的企業利用多種方法創造性地去培育市場，不斷調整對策，滿足客戶的偏好，一旦進入規模的軌道就會產生加速度，把對手甩在后面。當增量市場逐漸減少，落后者就會陷入成本越來越高的困境。

　　判斷中美企業模式的好壞是很難的。由于中國市場成長性與電商企業成長性是重疊的，中國企業通過追求速度與規模就能夠把亞馬遜打敗，但在這個過程中，不管是市場，還是企業都缺乏規則，正因為市場和企業雙重去規則化，才有了靈活性帶來的競爭效率，進而占領市場強化規模效應。

　　雖然美國互聯網企業在中國大都失敗，但是占領了除中國以外的全球市場。相反，中國互聯網企業卻始終無法在全球市場攻城略地，帶有很強的本土化色彩。造成這種現象的主要原因是其他國家商業市場大都基于規則，企業不僅要遵守市場規則，自身管理也需要遵守當地法律。中國進入高質量發展階段，就是要提升市場化與法治化程度，中國企業也要同時提升，這也有利于它們走向世界。

　　轉自：21世紀經濟報道

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