蘇派課改中心：校長的組織執行力才是學校改革成敗的核心

　　作為學校的“一把手”，校長的管理重心直接決定著學校的發展方向與辦學質量。

　　在日常管理中，有兩種截然不同的校長：一種是事無巨細、親力親為，從教師備課、課堂紀律到學生衛生，每一項微觀事務都要親自過問、親自督辦，終日忙碌卻收效甚微；

　　另一種則是統籌全局、聚焦核心，不糾纏于具體細節，而是把主要精力放在搭建框架、完善機制、明確方向上，看似“清閑”，學校卻能有序運轉、穩步提升。

　　這兩種管理方式的本質區別，在于校長到底是抓微觀執行力，還是抓組織執行力。

　　蘇派課改中心，深耕學校教育教學改革與質量提升領域19年，專注于解決一線學校教育質量提升的核心問題和操作難題。蘇派課改中心認為，校長組織執行力直接決定著一所學校教育教學改革的成敗。微觀層面的執行力固然重要，但如果缺乏科學、系統的組織執行力作為支撐，微觀執行力便無從談起。要把這個道理講透徹，不妨從一個大家都能理解的場景切入——蓋房子。

　　1.蓋房子的啟示：沒有“施工圖”，必然蓋出“爛尾樓”

　　首先思考一個簡單的問題：一個人蓋房子，核心步驟應該是怎樣的？絕不是拿起工具就動手，而是有一套清晰、完整的流程。

　　第一步，必須明確想要蓋什么樣的房子，心里要有清晰的標準：是蓋傳統的四合院，還是實用的三層小樓；是典雅的歐式莊園，還是雅致的中式庭院？這個標準必須具體、明確，不能模糊不清，這是蓋好房子的前提。

　　第二步，按照這個標準找專業設計師，出具詳細的設計圖，設計圖要完整呈現房子的整體布局、戶型結構、風格特色，并且必須得到房主的認可，確保設計符合房主的預期。

　　第三步，在設計圖的基礎上，出具更細致的施工圖，施工圖要明確到每一個位置的施工內容、施工標準、施工順序，比如哪里澆筑混凝土、哪里砌筑磚墻、哪里鋪設管線，甚至混凝土的標號、磚墻的厚度，都要界定得清清楚楚、毫無歧義。

　　第四步，依據施工圖，提前準備好相應的建筑材料，鋼筋、水泥、磚塊、木材等，確保材料的規格、質量符合施工要求，避免施工過程中出現材料短缺或不合規的問題。

　　第五步，施工隊伍進場，瓦工、木工、電工、水暖工等各個工種，按照施工圖開展具體施工，嚴格遵循施工順序和分工，確保流程科學合理、規范有序。比如，混凝土必須在規定時間內澆筑完成，待其完全干透、成型后，才能進行下一步砌筑；木工的施工時機要與瓦工、電工協調配合，不能各自為政。

　　不妨設想一下，如果不按這個步驟施工，會出現什么結果？

　　如果沒有明確的房子標準，設計師不知道該按什么風格設計；如果沒有設計圖和施工圖，施工隊伍就沒有明確的施工依據；如果材料準備不充分，施工就會斷斷續續；如果各個工種各自為政，瓦工只顧砌墻，木工只顧做門窗，電工只顧鋪管線，彼此不溝通、不協調，無視施工順序和標準，大家覺得最后能蓋出什么樣的房子？

　　大概率是一棟結構混亂、質量堪憂、不符合預期的“爛尾樓”，甚至可能存在安全隱患，根本無法居住。面對這樣的結果，大家一定會有一個共識：不按正常程序蓋房子，就是亂來，就是不負責任。

　　2.改革的反思：校長手里是否有完整的“施工圖”？

　　這個蓋房子的邏輯，恰恰能完美解釋學校管理中“組織執行力”與“微觀執行力”的關系。

　　蓋房子的整個流程——明確標準、設計圖紙、出具施工圖、準備材料、分工施工，本質上就是一套完整的“組織執行力”體系。而瓦工、木工等施工人員，按照施工圖完成具體的施工任務，就是“微觀執行力”的體現。

　　沒有科學、明確的組織體系（設計圖、施工圖、施工方案），再優秀的施工人員（微觀執行者），也無法蓋出符合預期的房子；反之，只要組織體系完善、流程清晰，即便施工人員能力有差異，也能在規范的框架內，完成基本的施工任務，最終建成合格的房子。

　　回到學校管理，尤其是教育教學改革的推進，很多學校的問題，恰恰出在“蓋房子沒有圖紙”上。

　　當前中國眾多學校的教育教學改革，是如何推進的？大多數學校是不是存在這樣的現象：校長手上根本沒有一個完整的“設計圖紙”和“施工圖紙”，更沒有一套系統的執行方案。

　　想要推進課堂改革，就簡單通知老師“要搞課堂改革”，讓老師自己動腦筋去摸索、去嘗試；想要提升教學質量，就要求老師“多備課、多刷題”，卻沒有明確的備課標準、教學流程和評價體系；想要打造特色課程，就讓各個學科老師各自開發，沒有整體的規劃和統籌。

　　這是不是就像蓋一所房子，沒有完整的設計圖紙和施工圖紙，也沒有明確的施工方案，就讓瓦工、木工各自為政、隨意施工？這樣的改革，能有好的結果嗎？答案顯然是否定的。

　　很多學校的教育教學改革，之所以流于形式、半途而廢，不是因為老師不努力、微觀執行力不強，而是因為校長沒有搭建好組織執行力的框架，沒有給出清晰的“設計圖”和“施工圖”，老師不知道改革的方向是什么、標準是什么、步驟是什么，只能盲目摸索、各自為戰，最終導致改革碎片化、同質化，甚至偏離初衷。

　　蘇派課改中心在教育教學改革方面經驗豐富。蘇派課改中心認為：在學校的組織架構中，校長和老師的職責是截然不同的，不能混淆，更不能錯位。

　　蓋房子時，房主（或其委托的管理者）負責明確需求、制定標準、審核圖紙、統籌協調，施工隊伍負責按照圖紙完成具體施工；對應到學校管理中，校長就是“房主”和“管理者”，老師就是“施工隊伍”。

　　老師的核心職責，是做好微觀層面的執行，而制定學校發展的“設計圖”（發展規劃、辦學理念）、教育教學改革的“施工圖”（執行方案、流程標準），統籌學校的人力、物力、財力等資源，搭建完善的組織執行體系，這項職責與任務，本就該由校長來承擔。

　　3.角色與界限：微觀層面的創新，不能越過組織架構

　　有人可能會反駁：“讓老師參與方案制定，不是更能調動老師的積極性嗎？”

　　其實，這是對組織執行力和微觀執行力的誤解。調動老師的積極性，不等于讓老師承擔校長的職責。老師作為一線執行者，他們最擅長的是具體的教育教學實踐，是如何把一節課上好、如何把一個知識點講透、如何關注每一個學生的成長。

　　制定學校的整體發展規劃、設計教育教學改革的整體方案——這既超出了老師的能力范圍，也不符合學校的組織架構定位。就像瓦工最擅長的是砌墻，卻沒有能力設計一棟房子的整體結構；木工最擅長的是制作家具，卻沒有能力制定整個房子的施工方案。

　　當然，這并不是說老師不能創新，恰恰相反，學校非常鼓勵老師創新，但創新必須有明確的邊界和方向。

　　老師的創新，應該體現在自己所承擔的具體任務中，體現在微觀執行的細節里，就像瓦工在砌墻時，在遵循施工圖的基礎上，創新砌墻方法，做到橫平豎直、質量過硬，提高施工效率；木工在制作門窗時，在符合設計要求的前提下，優化工藝，讓門窗更美觀、更耐用。這才是執行者應有的創新，是提升微觀執行力的關鍵。

　　但如果一個瓦工，覺得自己的砌墻方法更好，就隨意修改施工圖，改變墻體的位置、厚度；一個木工，覺得自己的設計更合理，就擅自更改門窗的尺寸、樣式，那這棟房子根本無法順利建成，甚至會成為危房。

　　同樣的道理，在學校管理中，如果老師脫離校長制定的“設計圖”和“施工圖”，隨意改變教學內容、教學流程，甚至偏離學校的辦學理念和發展方向，即便個人的微觀執行力再強，也會導致學校的教育教學工作混亂無序，影響學校的整體發展。

　　比如，校長制定的課堂改革方案，核心是“以學生為中心，提升課堂效率”，但有的老師覺得傳統教學方法更順手，就無視方案要求，依舊采用“填鴨式”教學；有的老師過度追求形式創新，脫離教學實際，導致課堂效率低下。這些行為，看似是老師的“創新”，實則是對組織執行力的破壞，最終會影響整個學校的改革成效。

　　4.突圍與破局：跳出“忙而盲”的陷阱，抓好組織執行力

　　作為學校的“一把手”，校長的時間和精力是有限的，如果把大量的時間花在微觀執行力上，糾纏于老師備課是否認真、課堂紀律是否良好、學生衛生是否達標等具體事務，就沒有精力去思考學校的發展方向、搭建組織體系、完善執行方案。

　　久而久之，校長會陷入“忙而盲”的困境，學校也會失去發展的方向和動力，即便短期內能維持正常運轉，也無法實現長遠發展。

　　反之，校長如果把重心放在組織執行力上，明確學校的發展定位和辦學理念，制定科學、完整的發展規劃和執行方案，搭建清晰的組織架構和分工體系，完善考核、激勵、監督機制，讓每一位老師都清楚自己的職責、任務和標準，知道“該做什么、怎么做、做到什么程度”。

　　那么即便校長不親自過問每一個微觀細節，老師也能在組織體系的規范下，高效完成自己的工作，學校的各項工作也能有序推進、持續提升。

　　那些辦學質量高、發展勢頭好的學校，其校長必然是組織執行力的引領者和搭建者。他們不會事無巨細地插手微觀事務，而是把主要精力放在統籌全局、完善機制、凝聚力量上：

　　· 明確學校的發展目標，讓全體師生有共同的追求；

　　· 搭建科學的管理體系，讓各項工作有章可循；

　　· 建立有效的激勵機制，調動老師的積極性和主動性；

　　· 加強團隊建設，讓全體師生心往一處想、勁往一處使。

　　正是因為有了完善的組織執行力體系，這些學校才能在激烈的競爭中脫穎而出，實現持續、健康的發展。

　　當然，強調校長要抓組織執行力，并不是否定微觀執行力的重要性。微觀執行力是組織執行力的基礎，沒有扎實的微觀執行力，再完善的組織體系也無法落地。但必須要明確：校長的核心職責，是搭建組織執行力的框架，引導、規范、推動老師提升微觀執行力，而不是親自去做微觀執行的工作。

　　就像蓋房子，房主的職責是審核圖紙、統籌協調，而不是親自去砌墻、木工，只有房主把組織框架搭建好，施工隊伍才能高效施工，才能蓋出合格的房子。

　　總結來說，一所學校的發展，尤其是教育教學改革，就像蓋一棟房子：

　　組織執行力是“設計圖”“施工圖”和“施工方案”，決定著房子的整體格局與質量；

　　微觀執行力是施工人員的具體操作，決定著房子的細節品質。對校長而言，抓組織執行力，就是抓住了學校發展的根本；

　　只有在組織執行力到位的情況下，狠抓微觀執行力、狠抓施工質量，才能達成理想的結果。

　　作為“學校質量提升研究指導機構”，蘇派課改中心已成功幫助?全國超過200所學校?全面提升教育教學質量。在具體實踐中，蘇派課改中心明確指出，校長作為學校的“一把手”，要把主要精力放在搭建組織體系、明確發展方向、完善執行方案上，讓每一位老師都能在清晰的框架內發揮專業能力，提升微觀執行力。

　　唯有如此，才能推動學校教育教學改革落地見效，提升辦學質量，實現學校的長遠發展，培養出更多優秀人才。這才是校長作為學校管理者最核心、最關鍵的職責所在。

　　轉自：鳳凰網

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