2026年，LED顯示行業壓力顯著，從產業鏈的業績表現可見一斑：
LED芯片企業如三安光電、聚燦光電、乾照光電，中游封裝企業如國星光電、聚飛光電，LED大屏企業如利亞德、洲明科技，一季度普遍面臨營收和凈利潤的下滑，其中不乏盈轉虧者。
國內LED產業鏈成熟度很高，參與者眾多，這構成它們競爭激烈的底層原因。從去年開始，匯率波動、訂單疲軟、成本傳導這些外部因素，像同一塊試金石，檢驗著行業內每一家企業的結構韌性。此時，那些業績逆勢增長的企業，自然走入了大眾視野。
這些仍在增長的企業又分為兩類，一類的增長往往來自“副業”等其他原因，比如福日電子就在一季報中寫道，其營收和凈利潤的增長主要來自子公司深圳市中諾通訊有限公司的業績增長。
而另一類，卻是靠極致專注主業贏得增長，比如艾比森，其一季度營業收入為8.88億元，同比增長7.52%；歸母凈利潤為3927.67萬元，同比增長7.87%，且毛利率同比環比雙雙提升。
事實上，在LED大屏賽道上，艾比森相較于利亞德、洲明科技等企業的總體營收規模是偏小的。今年一季度，后面二者的營收分別為13.04億元、14億元。但同期艾比森的歸母凈利潤卻超過二者之和。即便回溯2025年的業績，艾比森也是三者中唯一營收凈利雙增長的企業。
在資本市場，反差即信號。當體量與盈利的正相關邏輯開始失效，一定有什么更底層的變化正在發生。
一、同一張考卷，兩種答案
縱觀LED大屏企業，利潤是最有風向標意義的指標。
2025年，艾比森和利亞德的利潤均在增長，同比增速均超100%。艾比森營收為41.58億元，利亞德營收為70.64億元，但利亞德營收同比下降1.2%，而艾比森營收卻增長超13%。此外艾比森實現扣非凈利潤2.3億元，與利亞德2.36億元的扣非凈利潤基本持平，前者盈利能力一目了然。
同期，洲明科技營收同比增長4.11%，但凈利潤和扣非凈利潤分別同比下滑36.77%、85.47%。
到2026年一季度，分化變得更為劇烈。在艾比森全面增長的同時，利亞德營收和凈利潤分別為13.04億元、1701.29萬元，分別同比下滑21.6%、77.78%；洲明科技營收和凈利潤分別為14億元、-8295.68萬元，分別同比下滑11.17%、252%。
同期，艾比森、利亞德、洲明科技的毛利率分別為32.21%、31.42%、23.27%，同比變動分別為+4.55%、+18.47%、-22.3%。
為什么規模更大的企業在同一張考卷上得分反而更低？艾比森的毛利率提升為什么不需要以犧牲營收為代價？三者的同臺對壘又揭示了行業的什么規律？
第一個問題，指向的是制造業一個長期被忽視的真相：營收規模與抗風險能力從來就不是同一個概念。
去年以來，全球匯率劇烈波動，而LED大屏企業普遍深耕海外市場，極易受到影響。此時如果規模大但內核不夠強，就非但不是護城河，反而擴大了風險接觸面。比如利潤變動最劇烈的洲明科技單季匯兌損失超過8000萬元，這筆錢幾乎可以全覆蓋其在損益表上的理論利潤空間，而利亞德海外收入占比54%，艾比森海外營收占比更是達到76.5%，但卻實現了相對良好的調控，可見規模大小已經不能定義經營質量。
（圖源：洲明科技一季度報告）
第二個問題則需要從產品結構的微觀變化中尋找線索。艾比森毛利率的提升，并非通過砍掉低毛利業務來實現，而是源于高附加值產品在營收中的占比自然上升。
什么是“高附加值產品”？在艾比森的產品矩陣中，以A25系列為代表的廣告大單品是一個典型樣本。
A25系列采用行業首創的全范圍高PF值技術，高負載下依然保持較高轉換效率，結合IDes動態省電系統，可實現內容動態省電和黑屏深度省電，針對戶外場景提供比同類產品低50%的耗電成本以及10年質保，直擊客戶痛點，去年簽單額超10億元。
此外，另一款代表產品NT V2系列則在舞臺租賃市場重新定義了輕量化標準，把客戶的運輸、安裝、倉儲成本壓縮到了極限。
這些高價值產品并不試圖比對手更便宜，而是要讓客戶在使用周期里花更少的錢。定位的差異，決定了它們在面對價格戰時擁有完全不同的防御縱深。艾比森Q1的毛利率提升，本質上是產品結構升級延后體現在業績層面。
相比之下，利亞德的毛利率其實也在Q1從去年同期的26.52%增長到今年的31.42%，但其營收下降了21.6%。利亞德在公告中坦言，公司主動減少回款風險大、毛利率過低及沒有技術品牌溢價的項目。這當然是一種正確的經營選擇，但它意味著企業仍處于用“減法換質量”的調整期。
“因為傳統LED顯示產品產業鏈已較為成熟，成本進一步大幅下降的空間比較有限。”言下之意，價格戰是不可持續的，所以有了產品之爭，而產品之爭中，艾比森同樣在優化產品結構，卻做到了“加法換質量”。
同樣是向高價值遷移，主動遷徙與被動收縮之間，隔著對整個產品體系定價能力的根本差異。
二、“取一舍九”的壓強哲學，穩健增長的核心引擎
所有價格戰的本質，是產品缺乏定價權。當企業只能訴諸降價來獲取訂單，說明產品在客戶心智中沒有獨立的價值坐標。
那么，為什么同樣是追求產品力支撐的定價權，艾比森能率先取得成功？我們需要跳出“做了什么事情”的清單思維，進入“相信什么邏輯”的認知層面。
艾比森董事長丁彥輝曾在一段講話中提到一個故事。美國高速公路業主愿意以兩倍于行業均價的價格采購艾比森的產品，原因只有一條：它接下了當時還沒有類似先例的十年質保。
在美國，高速公路上任何顯示屏的維修都意味著高昂的人工調度與封路成本，十年質保意味著客戶將運營期內的最大不確定性徹底轉嫁給了供應商。
從常規邏輯來看，這可能不劃算。但艾比森通過反復試驗材料、工藝，成功突破了原有的壁壘，真的實現了十年質保，順勢擴大了品牌影響力，快速打開了美國市場。可見，在憑借技術突破獲得溢價敘事之下，艾比森賣的并不是一塊LED顯示屏，而是替客戶消除風險的應用保障能力。
當產品能夠深度嵌入客戶的業務場景——而且是那些一旦出問題后果極其嚴重的場景——價格在采購決策中的權重就會自然下降。客戶不會拿一塊報價低10%的普通屏，去替代敢于承諾質保十年的產品，因為潛在的風險成本遠遠大于10%的價差。
于是回歸行業，我們會發現，當前的困境在于行業低價競爭遇上上游漲價，顯著影響了企業的生存方式，降低了抗風險能力：
據《上海證券報》報道，2025年到2026年一季度，業內近60家LED企業聯動調價，漲價潮從上游銅等關鍵材料，一路延伸到PCB、芯片、電源。
（圖源：網絡）
此時，大部分企業都在漲價，但這種漲價是被動的，同質化競爭仍然廣泛存在，少數開始做出改善的企業如利亞德，仍需要時間消化戰略調整的影響。而艾比森的不同之處，在于認知超前，它早就做出了選擇，用大單品創造客戶愿意溢價購買的價值。
2024年，艾比森就已經在年報中提到，要從聚焦規模擴張調整到選擇價值客戶做深耕。今天的成績，不是“賣得多”的勝利，是“賣得值”的勝利。后者的關鍵，就是大單品戰略。
大單品這個詞容易被等同于“爆款SKU”，但LED行業不像C端可以靠營銷投放“速成”爆款。艾比森的大單品戰略背后，是一套明確的資源配置邏輯：
將研發、供應鏈、服務力量壓強式地集中到少數幾款核心產品上，讓單品的“性能-成本-可靠性”綜合優勢達到對手難以簡單復制的程度，然后用這個單品作為突破口去對接大客戶。
比如前文提到的A25系列除了顯示效果優越，還十分契合客戶低碳節能的需求，A25系列通過艾比森自研的省電技術，依托高光效LED芯片和驅動優化實現白屏省電，依托IDes系統實現環境光自適應、黑屏深度省電，并以全鋁一體化散熱保障性能，一塊300㎡大屏五年可節省電費高達144萬元，產品力就是吸引力。
而面向市場，在行業內具備“虹吸效應”的標桿客戶，其示范價值遠比單筆訂單更重要。艾比森董事長丁彥輝的那個故事，就透露了這樣的價值。
在這種理念中，大單品與大客戶不是兩個獨立的策略，而是一個飛輪的兩端。大單品用極致價值創造獲得定價權，大客戶用標桿效應降低獲客成本、擴大市場覆蓋，兩者互為加速器，并共同反映在業務成果上。
2025年，艾比森最終實現大單品簽單占比41%，A25系列年度簽單破10億成為核心引擎，NT V2系列上市僅四個月熱銷10萬臺；國際市場營收在較高基數下同比增長8.41%，國內市場增長34.02%，實現逆勢突破。
沒有此消彼長的抉擇，增長的質量與數量在同步推進。在其出類拔萃的表現中，規模的膨脹不再是目標，只是價值深耕的自然溢出。而促使它做出這些選擇的也不是勇氣，而是對經營底盤的高度自信——企業必須確認，自己擁有的產品力、服務力、組織力，足以支撐它在不參與價格戰的前提下持續獲得客戶。
三、從“規模信仰”到“價值信仰”，一場靜默的產業范式轉移
從更長的歷史尺度來看，艾比森的戰略選擇，冥冥之中與產業范式的轉移發生了共鳴。放眼產業史，制造業的主流增長范式是一條直線：擴大規模→攤薄成本→降價獲客→再擴大規模。
在需求高速膨脹的增量時代，這條路徑的邏輯是自洽的——規模越大，成本越低，價格越有競爭力，市場份額就越大，然后繼續擴大產能攤薄成本。但在LED顯示行業走向存量出清的階段，路徑失效了。
當市場不再膨脹，產能過剩成為常態，僅僅以規模的優勢攤薄成本，反而會加劇價格戰，將全行業拖入泥潭。行業頭部企業恰恰是這套舊范式最完整的承載者。它們擁有最大的營收體量，卻也因此蒙受著最明顯的利潤脆弱性。
這不是管理能力的問題，而是增長公式本身已經與時代脫節。當一套公式不再有效，繼續在執行層面努力，只會讓系統更高效地滑向損耗。
艾比森是行業內較早從這個慣性的引力場中掙脫出來的企業。2024年的戰略轉向，從根本上調整了衡量增長的標尺：不再強調加強競爭掠奪規模，而是專注夯實增長的根基。
（圖源：艾比森2024年年報）
這種調整如果出現得太早，或許會被淹沒在制造業高歌猛進的宏大敘事里。但在今天，當越來越多企業發現“做大”并不能解決生存問題，它的示范意義變得前所未有的清晰。
向未來看，告別規模信仰之后，用什么來支撐增長？艾比森的實踐提供了一種替代范式：讓增長從“搶過來的”變成“種出來的”。這是兩種完全不同性質的增長。
搶來的增長，手段是價格、賬期、資金占用，本質是把利潤讓渡給客戶，把風險留給自己。企業在損益表上維持著營收的增長線，但現金流量表與資產負債表正在承壓。
而種出來的增長，手段是產品溢價、客戶粘性、服務效率、組織共識，本質是在時間軸上持續積累確定性，哪怕每一步都不快，但每一步都在加固系統的抗周期能力。
從去年的數據來看，艾比森、利亞德、洲明科技的存貨周轉天數分別是81.16天、205.41天、104.10天，應收賬款周轉天數分別是64.99天、155.16天、86.09天，而現金循環周期分別是37.10天、214.03天、79.96天。
這動輒數倍的效率差距，不是來自某一個流程的優化，而是整個運營系統多年來持續打磨的結果，是艾比森“種”了25年才結出的果實。
截至目前，艾比森在全球已累計完成5400余名ACE服務工程師的專業認證，服務網絡覆蓋六大洲超過165個國家和地區，平均維修周期縮短至6.4天，現場服務解決周期降至3.3天。此外，艾比森還大力建設人才體系，構建合伙人機制，推動ESG發展，戰略的改善效應逐漸從商業方面過渡到經營全維度，走向全球LED顯示技術與應用的領導品牌。
這些節點是一個一個點亮、一個一個問題解決之后沉淀下來的組織能力。對于走“搶增長”路線的企業而言，建一套全球服務體系的投入產出比在短期是完全不劃算的。但當行業進入逆周期，當價格已經低到不能再低，產品質量、服務水平這些方面的確定性，就成了客戶最后也最堅固的選擇理由。
這就是“反種森林”的含義。紅海從來不缺競爭者，但只有那些愿意花時間種樹的人，最終能擁有一片不被價格風暴吹垮的森林。
LED顯示行業的洗牌遠未結束，財報的分化恰恰是行業格局變動的預演。率先贏得未來的艾比森，證明了增長的定義權從來不在行業慣性的手里。它掌握在那些愿意取一舍九、一寸一寸把價值種進土壤的企業手里。它面對競爭的選擇，蘊含一種樸素而宏大的世界觀：這個世界上有兩種成功，一種是贏過別人，一種是活出自我。艾比森選擇了后者，因為清醒，卓爾不群。
轉自：東方財富網
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