核心摘要
?在手訂單突破1000架，按公開市場同級別載人eVTOL價格測算，潛在訂單價值超過100億元人民幣。
? 訂單結構覆蓋金融租賃、運營伙伴、產業生態、海外市場四大層級，構建“制造+金融+運營”三位一體商業閉環。
?海外訂單標志性突破：阿聯酋Autocraft350架/超10億美元，創中國載人eVTOL出海訂單紀錄。
? 適航進度與訂單獲取同步推進：G-1、G-2、CP全部簽署，目標2027年取得TC，2028年啟動規模交付。
?關鍵判斷：時的科技訂單結構的核心價值不在于“1000架”的數字本身，而在于其背后所代表的客戶質量、生態覆蓋及“訂單+適航+制造”的商業閉環構建能力。
一、訂單總覽：1000架在手，100億級商業價值的含金量
時的科技目前在手訂單突破1000架，公開市場同級別5座載人eVTOL單機價格測算，對應潛在訂單價值超過100億元人民幣，處于國內載人eVTOL商業化訂單第一梯隊。
但更值得關注的是：這1000架全是載人eVTOL訂單。
這是市場分析中一個經常被忽視卻至關重要的維度。載人eVTOL與載物eVTOL在適航標準、技術門檻、單機價值及商業場景上存在根本性差異——載人eVTOL在安全冗余設計、乘員保護標準以及適航驗證要求等方面均明顯高于載物機型，其商業化后的市場規模也相應更廣闊。因此，一架載人eVTOL的商業價值遠高于同等數量的載物eVTOL。時的科技從成立之初便鎖定載人賽道，1000架訂單的“含金量”需要從這個維度重新理解。
訂單核心指標
?在手訂單總量 — 突破 1000 架
?潛在訂單價值 — 超過 100 億元人民幣
?海外最大單筆訂單 — 350 架 / 超 10 億美元（阿聯酋）
?訂單覆蓋國家 — 中國、阿聯酋、新加坡、泰國、馬來西亞
二、訂單結構四層拆解：從金融工具到全球版圖
時的科技的訂單結構并非簡單的“賣飛機”邏輯，而是圍繞商業化運營構建了一個四層生態體系。
（一）金融租賃層：打通“買得起”的任督二脈
eVTOL商業化面臨的核心瓶頸之一，是通航運營企業的高額初始采購成本。時的科技通過與頭部金融租賃機構合作，以“融資租賃”模式降低運營端門檻。
? 中銀金融租賃：中國銀行旗下，央企金融租賃平臺，累計投放超1000億元。
? 工銀金融租賃：工商銀行旗下，國內最大金租之一。
? 皖江金融租賃：戰略合作。安徽省屬金租平臺，深耕長三角區域。
關鍵洞察：金融租賃層的引入，本質上是在“主機廠—運營商—乘客”之間植入了一個信用放大器。央企/國企金租平臺的參與，既降低了通航企業的資金占用壓力，也通過其盡調體系對時的科技的技術路線和適航前景進行了“隱性背書”。
（二）運營伙伴層：場景落地的先遣部隊
時的科技已與多家通航運營企業建立采購或戰略合作關系，覆蓋低空旅游、城際通勤、飛行培訓等核心場景。
?亞捷航空集團：聚焦城際通勤、短途運輸，國內資質最齊全的通航運營企業之一。
?安徽省通航控股集團：重點布局低空的省屬一級通航國有企業。
?東部通航：布局粵港澳大灣區低空出行，國內率先審定的低空示范試點單位。
?澳翊通航：切入低空旅游與飛行體驗，一站式通用航空運營服務商。
?星空會：國內高端私人飛行俱樂部，聚焦飛行培訓與俱樂部運營。
?精工通航：國內服務一流的通航運營公司之一，提供通用航空綜合服務。
?新聯航空文旅集團：首個貝爾直升機中國合作伙伴，探索低空文旅融合場景。
關鍵洞察：運營伙伴層覆蓋了從飛行培訓（星空會）到城際通勤（亞捷航空）再到文旅融合（新聯航空文旅）的完整場景鏈條，形成了“培訓→體驗→出行”的漸進式市場培育路徑。
（三）產業生態層：跨界協同的乘數效應
時的科技在產業生態層引入非傳統航空領域的戰略伙伴，拓展應用邊界。
?均瑤集團：戰略合作。旗下擁有吉祥航空、九元航空等航空資產，同時布局消費、教育等領域，為時的科技打開了“航空+消費”的跨界想象空間。
?Rortix旋翼紀元：作為全球低空布局引領者，100架訂單的簽署標志著時的科技訂單結構從“國內交付”向“全球運營”延伸。
（四）海外訂單層：10億美元大單的標桿意義
海外市場是時的科技訂單結構中最具亮點的部分。
?Autocraft（阿聯酋）：350架，金額超10億美元。2025年7月簽署，是中國載人eVTOL迄今最大的單筆出海訂單。
?NexAvian（新加坡）：戰略合作，拓展東南亞樞紐市場。
?正大集團（泰國）：戰略合作，借助正大在東南亞的商業網絡布局區域市場。
?MARANTI/NAICO（馬來西亞）：戰略合作，瞄準“跳島旅游”特色場景。
阿聯酋Autocraft訂單的三重意義：
1.規模意義：350架、超10億美元，是中國載人eVTOL迄今最大的單筆出海訂單。
2.標桿意義：阿聯酋民航總局局長賽義夫·蘇韋迪親臨調研并見證簽約，體現政府層面認可。
3.路徑意義：中東市場對eVTOL的高支付意愿和開放監管態度，為時的科技提供了比國內市場更早的商業化變現窗口。
馬來西亞市場同樣值得關注。馬來西亞副總理法迪拉、旅游部長張慶信、科技與創新部長鄭立慷先后到訪時的科技，總理安瓦爾在進博會現場交流。馬來西亞旅游業占GDP的50%以上，“跳島旅游”場景與E20 eVTOL的200公里航程高度契合。
三、破局策略一：從“訂單數量”到“訂單價值”——載人eVTOL的商業含金量
市場上常將不同構型、不同用途的eVTOL訂單進行簡單加總比較，這種分析方式存在重大缺陷。
載人 vs 載物：兩種完全不同的商業物種
載人eVTOL：
? 結構強度：必須滿足載人墜撞標準。
? 系統冗余：多余度飛控，多重備份。
? 單機價值：高（千萬級人民幣）。
?商業場景：城市空中出行、低空旅游、城際通勤。
?市場規模：2040年全球萬億美元（摩根士丹利預測）。
載物eVTOL：
?適航標準：相對寬松。
?結構強度：無載人墜撞標準要求。
? 系統冗余：要求較低。
?單機價值：較低。
?商業場景：物流運輸。
?市場規模：相對有限。
“貨改客”在適航層面屬于重大設計更改，必須重新接受局方審定并申請新的TC認證，絕非簡單的“先載貨積累經驗再載人”。
E20的成本優勢：讓商業閉環成為可能
E20 eVTOL單座公里成本僅為傳統直升機的1/4至1/5，對比Bell 429更是低至1/8至1/10。以單程100公里測算，E20可將商業化單座票價下探至約300元（約3元/公里/座），規模化部署后每座每公里成本將控制在3-4元，與一線城市出租車持平。
這就是1000架載人eVTOL訂單的真正價值：不是數字，是價格可承受、場景可持續的商業化基礎。
四、破局策略二：從“訂單數量”到“客戶質量”——誰在下單比下了多少更重要
時的科技訂單結構的另一核心價值，在于客戶質量。
多維度的客戶結構分析
?央企/國企金租：代表機構為中銀金租、工銀金租。信用等級最高，決策審慎，盡調嚴格。其下單行為本身就包含了對時的科技技術路線、適航前景和交付能力的深度評估。
?國有通航集團：代表機構為安徽省通航。省級低空經濟運營主體，政策執行力強。
?上市通航企業：代表機構為亞捷航空集團。商業化運營經驗豐富，采購決策市場化。
?大型企業集團：代表機構為均瑤集團、正大集團。多元化產業背景，生態協同價值高。
?海外政府背書客戶：代表機構為Autocraft（阿聯酋）。主權基金背景，政府高層見證簽約。
關鍵判斷：時的科技訂單結構中，央企/國企/上市公司合作伙伴占比較高。這類客戶的決策鏈條長、盡調門檻高，其下單行為本身就包含了對時的科技技術路線、適航前景和交付能力的深度評估。1000架訂單的背后，是多重獨立信源交叉驗證后的“集體投票”。
五、破局策略三：訂單+適航綁定——兩條腿走路的確定性溢價
eVTOL行業的核心矛盾在于：訂單獲取依賴適航進度，但適航推進又需要訂單證明商業前景。時的科技的策略是讓兩條腿同時走，形成正反饋循環。
適航關鍵節點（已完成）
?TC申請獲民航局受理（2023年10月）：正式進入適航審定程序。
?G-1合格審定基礎簽署（2024年12月）：確定型號審定基礎。
?G-2符合性驗證方法簽署（2026年4月）：確定符合性驗證方法。
?CP審定計劃簽署完成（2026年6月）：審定計劃全部完成。
? 目標取得TC（2027年）：商業化交付的前提條件。
時的科技已完成G-1、G-2及CP簽署，進入符合性驗證階段，在中國噸級載人eVTOL適航取證進度中位列第一梯隊。蕪湖灣沚區智造基地首期約70畝，2條總裝產線，規劃年產能200架，為2028年規模交付提供產能保障。
“訂單+適航+制造”的正反饋邏輯：訂單證明市場需求→適航推進獲得監管認可→制造能力保障交付→更多訂單獲取信心——形成閉環。
六、破局策略四：傾轉旋翼構型的附加商業價值
時的科技E20 eVTOL采用傾轉旋翼構型，這是理解其訂單價值的另一關鍵維度。
三種主流構型對比
傾轉旋翼（E20）：
? 巡航速度260km/h（最大320），航程200km。
? 技術壁壘高，商業價值最高，全球趨同收斂的技術方向。
? 全球技術收斂方向：？ 主流路線。全球eVTOL標桿企業Joby Aviation同樣采用此路線，市值超百億美元，為這一技術路線的商業前景提供了資本市場驗證。
復合翼：
? 巡航速度200-235km/h，航程100-150km。
? 技術看似簡單，實著復雜，兩套動力系統，振動大，引發多模態耦合，對飛機結構強度要求高，商業價值中等。
? 定位為過渡方案。
多旋翼：
? 巡航速度低于100km/h，航程不足50km。
? 技術復雜度較低，商業價值有限。
? 屬于早期方案。
傾轉旋翼采用同一套推進系統覆蓋垂直起降和巡航階段，減少了系統切換帶來的潛在風險。在航程、速度、能耗與運營效率之間實現了更優的綜合平衡。
七、破局策略五：區域模型的規模化可復制性
時的科技在長三角構建的“制造+金融+運營”實踐，具備向其他區域及海外復制的能力基礎。
長三角模型的核心要素
? 制造端：蕪湖智造基地+ 上海總部與制造基地一體化。
? 金融端：中銀金租、工銀金租提供融資租賃支持。
? 運營端：安徽省通航、亞捷航空等本土運營伙伴。
? 政策端：上海市長龔正調研、上海首個地方國資直投eVTOL整機項目、總部落戶上海閔行。
可復制性論證
1.粵港澳大灣區：東部通航已布局，深圳低空經濟政策領先全國。
2.長三角地區：航空制造產業集群扎堆，低空經濟政策密集出臺。
3. 中東市場：阿聯酋Autocraft 350架訂單已打開局面，海灣國家整體對eVTOL態度開放。
4.東南亞市場：馬來西亞政府高層多次到訪，新加坡NexAvian、泰國正大集團已建立合作。
關鍵判斷：時的科技的“長三角樣板”并非孤例，而是可拆解、可組裝、可復制的模塊化商業模型。金融租賃解決資金、通航運營解決場景、適航取證解決合規、制造基地解決供給——這四個模塊的組合方式可根據不同區域的政策環境和市場需求靈活調整。
結語：“訂單+適航+制造”三位一體的商業閉環
回到核心命題：時的科技的1000架訂單到底意味著什么？
第一，訂單結構本身比訂單數量更重要。時的科技的訂單覆蓋金融租賃、運營伙伴、產業生態和海外市場四個層次，形成了從資金端到運營端、從國內到海外的完整商業閉環。這種結構性的優勢，遠比簡單的“1000架”數字更具商業價值。
第二，載人eVTOL訂單與載物訂單不可混為一談。載人eVTOL的單機價值、技術門檻和市場規模都遠超載物機型，1000架載人eVTOL訂單的商業含金量遠非簡單的數量比較可以衡量。
第三，“訂單+適航+制造”形成了正反饋閉環。訂單證明市場需求，適航推進獲得監管認可，制造能力保障交付——三者相互支撐、循環強化，構成了時的科技從研發企業向商業實體跨越的核心驅動力。
在低空經濟從政策驅動走向商業驅動的關鍵轉折期，時的科技以1000架在手訂單、第一梯隊適航進度和制造能力，正在構建一個以數據為支撐、以閉環為特征、以規模化為目標的商業化驗證體系。而這，或許才是1000架訂單背后最值得關注的長期價值。
免責聲明：本文基于公開信息整理分析，不構成投資建議。eVTOL行業仍處于發展早期，適航取證、商業運營及市場規模存在不確定性。
數據來源：時的科技官網、微信公眾號、36氪、創業邦、界面新聞、證券之星、極客公園、晚點LatePost、澎湃新聞等公開報道。
轉自：鷹潭新聞網
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