汽車產業的數智化轉型，正在把設施管理推到新的管理議程上。工信部等四部門發布的《汽車行業數字化轉型實施方案》提出，到 2027 年，整車標桿企業智能制造能力成熟度提升一檔，行業全員勞動生產率較 2025 年提升 10%，產品研發和交付周期縮短 20%；方案同時要求推動研、產、供、銷、服各環節深度集成，并加強標準體系與數據互聯互通。
渠道端也在同步重構。中國汽車流通協會指出，汽車流通渠道正從傳統 4S 店授權模式，轉向授權、直營、代理和混合等多元體系。渠道形態變化、門店功能復合與網絡調整，正在增加總部對跨區域服務標準、設施狀態和運營數據的統籌要求。
這意味著，車企設施資產的管理對象，已不只是單一工廠或單類門店：一端是強調生產連續性、設備可靠性與 EHS 管控的制造基地；另一端是承擔展示、交付、維修、充電等功能的銷售與服務網絡。多場域在運營節奏、風險等級和品質標準上的差異，使按場域分散采購、分頭管理的模式更容易形成接口冗余、標準不一與數據割裂。
針對這一行業課題，嘉信立恒將從多場域設施場景解構、FM 運維標準對齊、IFM 采購模式演進及全周期綜合設施交付四個維度，探討車企如何通過綜合設施管理（IFM）理順跨場域接口，提升設施運營的協同效率與可視化水平。
01 版圖形態：工業制造與商業渠道交織的一線兩端
汽車制造行業設施管理的特殊性，源于其在場地形態與運營訴求上的多樣性與復合性。在汽車企業的設施資產版圖里，既包含資金與技術密集、注重生產連續性的工業智造基地，也包含分布較廣、注重客戶體驗與響應速度的直營服務網絡。
與服務于單一場景的傳統設施管理不同，汽車設施管理要求同一套管理體系，既能深度下沉保障工業基地的重型運轉，又能橫向穿透全國直營渠道的敏捷響應。這種“復合作業”形態在底層邏輯上存在兩大天生難點：
●運營節奏的差異：制造端以“分鐘”乃至“秒”為單位管控動力連續性與環境穩定性，核心在于防范停線風險與保障 EHS（環境、健康與安全）合規；渠道端則配合銷售與服務節奏，側重籌開效率、全時段的展示形象以及日常作業安全。
●場景功能的復合：汽車工廠及園區涵蓋了生產車間、動力站房、研發中心與生活配套；而直營網絡（如：交付與服務中心）除了高標準的零售展示外，還集成了高壓充電、車輛舉升快修及洗車交付等作業場景。
當這兩類場景由多家不同的單體服務商分別承接時，工廠與門店雖然各自保持專業運轉，但車企總部在跨區域匯總能耗數據、統籌設備履約與對齊服務標準時，往往需要面對較多的管理接口與溝通環節。嘉信立恒在深耕汽車制造行業綜合設施管理的實戰中發現，車企的設施管理之所以難做，根本原因在于場地和場景復雜性：從重資產的智造基地到遍布全國的直營門店，車企的設施負債表里，同時裝著兩種完全不同邏輯的場景。基于對行業場景的深度下沉，嘉信立恒將車企的設施版圖清晰解構為「一線兩端」，即車企設施版圖的三個場域：一線指產線，兩端指廠端（園區場）與店端（零售場）。
●一線（產線）：沖壓、焊裝、涂裝、總裝及電池 PACK 車間。環境與設施的任何微小擾動，都會被工業杠桿放大為沉重的停線損失。
●廠端（園區場）：倉儲物流、研發中心與員工生活配套。工業級設施、辦公級空間與生活級場景在此高密度重疊。
●店端（零售場）：體驗店、交付中心與服務中心并存。單店面積小、數量多、分布廣，在要求品牌形象的同時，還疊加了快修快洗、高壓充電與車輛交付等復合作業場景。
「一線兩端」真正的管理難點，在于“跨場域的統籌與對齊”——工廠端側重工業安全與生產連續性，渠道端側重門店運營節點與客戶體驗。當兩端分別由眾多不同的供應商承接時，總部在跨業態匯總能耗、設備履約與服務數據時，需要付出額外的統籌成本。
02 標準體系：多重場景下的專業化分工與品質統籌
基于多年服務頭部車企的沉淀，嘉信立恒將汽車行業復合場景的管理邏輯，凝練為四套因地制宜的設施運營標準：
●工業場（生產區）：執行工業級標準。核心考核設備完好率與動力供應連續性，死守防爆、防塵與潔凈紅線。它的主要防御對象，是按“分鐘”乃至“秒”計算的停線損失與 EHS 合規風險。
●辦公研發場（辦公行政區）：執行辦公級標準。聚焦室內環境品質、能耗控制與高效的行政支撐，服務對象是研發與管理人員，直接錨定辦公體驗、研發保密與園區日常運維成本。
●生活配套場（員工生活區）：執行服務級標準。涵蓋員工宿舍與物業秩序，核心在于提升員工滿意度，維護基層用工生態與團隊穩定性。
●零售場（店鋪網絡）：執行零售級標準。既要求全時段展示高標準的品牌形象，又需疊加快修快洗、高壓充電與特種作業的安全管控。主要風險聚焦于籌開節點、服務一致性與客戶體驗。
在傳統合資時代，廠區與渠道的設施規模相對固定。然而進入新能源與直營時代，車企在一個季度內開出幾十家直營店的同時，智造基地也在同步進行產能爬坡。隨著產品迭代速度加快——燃油車的換車周期普遍為 6–8 年，新能源已縮短至 3–5 年（據中國汽車流通協會公開數據），對于集團總部而言，如何統一各場域的評價體系與服務品質，成為了跨部門協同中的重要一環。
03 模式演進：從碎片化分包到集約化歸口的效率權衡
隨著新能源汽車產業的快速崛起，車企“智造基地擴建”與“全國直營網點鋪開”的雙重驅動，車企設施資產迅速演變為跨區域、多業態的重資產版圖。面對由此帶來的管理接口繁瑣、責任邊界模糊與數據孤島等結構性挑戰，車企的設施管理采購與組織模式正迎來從“碎片化”向“集約化”的結構性演進：
●模式一：按場域碎片化分包。產線管理給工業服務商，門店給保潔公司，辦公區給傳統物業。這種模式下，各個細分場景的采購單價清晰，但總部的管理接口數量會隨著工廠與門店的擴建而增長。
●模式二：整體歸口與標準統一（IFM 模式）。由具備跨業態承接能力的綜合性服務商統一標準，車企總部只需對接一份 SLA（服務級別協議）與一套數據口徑，實現多場域的集約化管理。
從采購與管理的決策視角來看，兩種模式的抉擇本質上是對“采購成本”與“組織運行效率”的綜合考量：當車企設施節點較少時，按場域分包可能獲得較好的單項單價優勢；但隨著設施版圖擴展為“多基地 + 全國性直營網絡”的重資產體系后，多頭分包所產生的管理溝通耗損、響應時滯與數據統籌成本等，將逐漸抵消單項采購的價格差異。
嘉信立恒汽車行業 IFM 專家表示：“汽車領域的設施管理從來不是簡單的‘掃地修燈’。當工廠和門店同時鋪開，場地越多、接口越多，設施管理的本質就變成：把標準理清，把風險管住。做到這兩點，靠的是統一的 SLA 和一套數據底座 —— IFM不再是成本，而是業務快速響應的支撐。”
通過 IFM 模式實現整體歸口，幫助車企減少冗余管理接口、統一評價標準并沉淀全域數據，正在成為越來越多大型車企優化后勤設施管理流程、提升綜合組織效率的理性選擇。
04 產業實踐：嘉信立恒跨場景綜合承接能力的落地路徑
汽車制造場景所需要的 IFM，不僅要能夠深度下沉至復雜的工業制造場景，還需要橫向穿透全國性的零售網絡。針對「一線兩端」，嘉信立恒構建了覆蓋多場景的綜合承接能力：
廠端：智造工廠的一體化運營保障
面向新能源整車工廠，嘉信立恒構建了覆蓋生產保障、安全防控、環境運維、高端接待與后勤配套五大板塊的一體化 IFM 體系。
●標桿實證：該體系已應用于小米汽車北京亦莊超級工廠——在這座占地 71.8 萬平方米、每 76 秒下線一輛新車的智能制造園區內，嘉信立恒通過彈性排班與集約化資源調度，協助客戶實現了相比自建團隊 20%–30% 的人力成本優化。同時，以標準化接待流程支撐高頻的政府考察與媒體開放日，助力超級工廠展現高標準的品牌形象。該項目亦連續斬獲小米行政頒發的“年度優秀團隊”“合心共贏獎”及 2025 年度企業行政成就獎。
店端：“連鎖管家”的標準化縱深
針對分散在全國的零售網絡，嘉信立恒以「連鎖管家」貫穿門店“籌開—運營—撤場”全生命周期：
●籌開期：負責工程查驗、開荒保潔與空氣治理，保障開業節點順利推進；
●運營期：覆蓋日常環境維護、全品類設備運維及安全風險排查，匹配客流與作業高峰；
●撤場期：承接標準化還原、拆除清運與資產清盤，實現有序收尾。
底座：四個一好服務
支撐兩端協同的，是嘉信立恒覆蓋全國 200+ 城市的服務網絡、專業 COE（卓越運營中心）、完善的資質體系以及數字化中樞。巡檢工單、能耗數據、設備狀態與人員調度實現全量線上可視化，幫助車企總部更高效地掌握集團各處設施的運行全貌。當中國汽車產業進入“電動化、智能化與全球化”的高質量發展階段，設施運營正逐漸展現出其作為“業務支撐底盤”的長期價值。產線按分鐘計，門店按周計，工廠按年計。面對疊加在車企身上的不同運營維度，嘉信立恒正依托覆蓋全國 200 多座城市的服務網絡、標準化的服務體系與數字化底座，幫助車企簡化設施管理接口——以「廠端及產線段一體化 + 店端全周期」的專業 IFM 服務，護航車企從制造端到零售端的每一處設施穩健運轉。
關于嘉信立恒：
嘉信立恒集團由中信資本投資成立，定位為零碳綜合設施管理（IFM）服務商，業務覆蓋駐場綜合服務、綠色能源管理、大型活動安防三大板塊，服務汽車&新能源、半導體、生物制藥、商業連鎖等九大行業領域。了解更多信息，請訪問嘉信立恒官網。
轉自：中國經濟新聞網
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