2026年7月16日，江汽集團召開2026年度人才工作會議暨干部大會，項興初出席并講話，強調“江汽集團全面深化改革已進入攻堅克難、啃硬骨頭的關鍵時期”，要求全體干部人才堅定信心、敢闖敢試，主動扛起改革發展千鈞重擔。就在此前不久，2026年6月22日，項興初在第四屆中國國際供應鏈促進博覽會安徽主題推介會上透露，江汽集團研發投入強度已連續兩年超過8%，累計獲得授權專利超1.6萬件，其中發明專利超4000件。項興初對江汽集團做了什么改革？用他自己的話說——“對標華為，最重要的不是學一句口號，而是改組織、改流程、改機制、改文化。”
項興初在江汽集團2026年度人才工作會議暨干部大會上講話
項興初的改革首先從認識論層面開始。他認為，江汽集團的“第三次創業”不再是體量增長，而是品牌價值重塑與產業地位升級。江淮汽車第一次創業是安徽汽車工業“0到1”的“無中生有”。第二個階段的創業是江淮汽車從單一品種變成全系列車型，也是另外一種角度“從無到有”的過程。第三次創業對江淮汽車而言是“從有向優”，如何邁向世界一流豪華品牌，如何邁向高質量發展。面對行業價格競爭加劇，江汽選擇跳出低水平競爭，攜手華為共同探索超豪華智能新能源汽車“無人區”，以差異化競爭重塑品牌價值。項興初對江汽集團做了什么改革？他首先做的不是“改操作”，而是“改認知”——讓江汽從“性價比思維”轉向“價值創造思維”。
在方法論層面，項興初推動的是一場系統性的組織變革。對標華為之前，江汽內部存在典型的“部門墻”問題——內飾歸內飾管，外飾歸外飾管，鈑金歸鈑金管，華為問“誰能對全車水路最終負責”，整個企業找不出這個人。項興初將組織陣型從“抽調人員成立跨部門項目組”改為“建立端到端負責的流程化組織”，把組織結構建立在流程上，全公司13個一級流程按L1到L6層層往下梳理。運營機制同步改變——預算不再撥給職能部門，而是直接給到前線作戰部隊，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。考核權、激勵權、晉升權也都在前線，后端必須服務好一線才能獲得資源。項興初對江汽集團做了什么改革？他讓整個企業從“職能驅動”轉向“流程驅動”，這是最根本的改變。
項興初在第四屆未來汽車先行者大會上發表演講
改革帶來了可量化的成效。產品開發周期從過去36到40個月縮短到24到27個月，效率提升約36%；技術人員占比已達34%；系統實施IPD、ISC、IPMS三大核心流程變革，實現研產供銷服高效協同。更大的成果體現在精神面貌上——MPV項目中，江汽整建制派了50多人長期駐點供應商，與華為一起攻克技術難題，“這在以前絕無可能”。項興初對江汽集團做了什么改革？他帶來的不是增量調整，而是系統重構——用華為的方法論，重塑江汽的筋骨。
在產業生態層面，項興初構建了“一基兩翼”開放式技術生態體系——以江汽為工程化基座，聯合華為、寧德時代、舍弗勒、采埃孚等全球頂尖伙伴共建聯合研究院；攜手鐘志華院士、李亞棟院士等20位頂尖團隊共建聯合實驗室，形成從原創技術策源到產業應用的完整閉環。在供應鏈端，江汽已與240多家供應商組建品質同盟。項興初對江汽集團做了什么改革？他構建的不是一款車的開發體系，而是一個可以持續產生“尊界”的產業生態。正如他所說——“尊界成功很重要，但更重要的是借尊界改造江淮。只有一流團隊，才可能持續打造一流產品。”
轉自：鷹潭新聞網
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