在餐飲存量競爭時代，粗放拓店的紅利正在消退，供應鏈精細化管控能力成為品牌守住利潤的核心壁壘。
然而，大多數餐飲人算成本賬的時候，往往只盯著采購費用、倉租這些看得見的顯性成本，卻忽略了一連串藏在物流鏈條里的“成本黑洞”——從工廠到倉庫的進項運費、不合理的倉網布局帶來的庫存積壓和緊急調撥、倉到店配送的低裝載率……每一筆都在暗處消耗利潤。
蜀海供應鏈通過定制化的倉網規劃方案，拆解從“廠到倉”再到“倉到店”的全鏈路成本結構，幫客戶擠出供應鏈里的“水分”，已助力某頭部連鎖品牌實現超千萬成本節約，極大釋放現金流。
一、拆解進項物流成本，讓隱性成本可視化
在傳統的供應商直送模式下，品牌方拿到的是“全包價”——商品價格和運輸費用被供應商打包報價。運輸成本被暗埋在商品售價里，每個環節的運費是多少，成了一筆說不清的糊涂賬。
更麻煩的是，當品牌開始全國化拓店，這種模式的問題會被成倍放大：供應商要覆蓋多城市多點的配送需求，多級倉間調撥，配送成本飆升；中轉次數越多，損耗越大，品質越難保障。
面對某頭部連鎖品牌的這一困境，蜀海協助拆解進項物流成本，算清楚商品價格和運輸費用的真實占比。當每一分錢的流向都清晰后，解決方案也隨之浮出水面——讓廠商只賺該賺的商品利潤，運輸這一專業環節則交由報價更合理的承運商。
結果：僅在“廠到倉“這一進項環節，該品牌就實現了約5%的成本節省。
打開進項物流“成本黑盒”，是降本的第一步，也是最關鍵的一步。
二、倉網布局重構，釋放品牌現金流
全國拓店的連鎖品牌，大多搭建了一級CDC中心倉、二級RDC集貨倉的雙層倉網架構。但蜀海深入診斷后發現，這種架構下真正的問題往往不是運費，而是倉網布局不合理——本地倉時常缺貨，影響門店銷售；外地倉卻呆滯積壓，庫存成本居高不下，現金流全卡在倉庫里，還得額外承擔高頻次的緊急調撥費用，兩頭承壓。
以某連鎖品牌為例，蜀海依據其上游供應商分布、門店熱力地圖及未來拓店計劃，為其量身定制了一套“倉網瘦身方案”：
CDC中心倉減少2個：供應商只需更換更大車型，增加單次運量，將貨品送達5個核心樞紐，極大減少跨省長途送貨頻次，干線運輸費用直線下降。
RDC集貨倉減少7個：在不影響門店配送時效的前提下，蜀海利用自身全國倉網資源，減少7個冗余城市倉，連帶削減倉儲管理、庫存積壓等隱性成本，讓被庫存占用的現金流逐步釋放出來。
倉少了，干線運輸和倉間調撥的頻次是不是會增加？蜀海的AI計劃團隊與倉網規劃團隊協同作戰，根據終端門店實際用量，精準預測各倉庫存水位，制定安全庫存策略，通過智能調撥減少庫存積壓和發貨異常，庫存周轉天數提升5-7天。倉網做減法，計劃做加法，現金流做釋放，最終效果是做乘法。
*圖片由AI生成
此次倉網重構，幫助該連鎖品牌全年節約倉儲和運輸費用超500萬元，實現倉儲成本與庫存效率雙向優化，極大釋放現金流。
三、共配提升裝載，優化倉到店履約成本
倉庫到終端門店配送是供應鏈履約的最后一公里，也是成本管控的關鍵環節。不少連鎖品牌存在前置倉布局密集、多溫區配送分散、裝載率偏低的問題。
蜀海在全國布局50多個高標三溫倉（常溫、冷藏、冷凍全覆蓋），配備了超3萬臺可調度三溫車輛，自營車占比50%，核心城市實現“D+1”日配服務。
某茶飲品牌的鮮奶等低溫產品原來由供應商直送門店，常溫物料和部分冷藏產品則由蜀海專車串點配送。實地調研后，蜀海將該品牌低溫產品統一納入蜀海倉，與常溫物料一起用三溫車配送。
這一“拼車”動作，直接將車輛裝載率拉升20%，成本下降近20%，實現了倉到店環節真正的效率提升。
結語：不是單環節省錢，而是全鏈路成本最優
從拆解廠到倉的“成本黑盒”，到重構“CDC+RDC”的倉網布局，再到倉到店的拼車配送，三個環節，省出超千萬。
蜀海的方法論其實很簡單：把成本拆到每一個具體的業務動作里，讓每一分錢的流向都清晰可見。
如果您也想看看倉網規劃是否合理，歡迎聯系蜀海，我們來幫您把供應鏈里的“水分”擠出來。
轉自：中國發展網
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